Führung

Führung ist in fast allen unseren Beratungsformaten ein zentrales Thema, sei es in der Organisationsberatung, im Coaching, bei Großgruppenevents, ja sogar in der Konfliktberatung und in der Moderation. Und natürlich auch ganz prominent im Rahmen der HARMONIA Academy. Weil in allen diesen Kontexten ganz oft Führung gefragt ist, gegenüber Mitarbeitern, in Verhandlungen, in Projekten, bei strategischen Fragen und Entscheidungen, bei Veränderungen. Immer stellt sich die Frage, wie kann ich mein oder ein gemeinsames Anliegen so vorantreiben, dass alle dabei sind, es in eine gute Richtung geht und ich dabei Unterstützer, nicht Getriebener bin. Und das ist ja nicht einfach!

Denn Führungskräfte sind heute meist in einer paradoxen Situation. Nicht nur dass sie immer offenere Prozesse (rasant steigende Komplexität und Veränderungsgeschwindigkeit) mit immer weniger Ressourcen bewältigen müssen. Nein, nach den Lehren der letzten Jahrzehnte sollen sie das auch noch mit immer ziel- und kontrollfixierteren zweckrationalen Methoden tun. Gepaart mit einer immer weiter gesteigerten Ergebnisverantwortung für die Führungskraft, einer unanständigen Übergriffigkeit (Sprenger) und einer unwürdigen Gängelung all derer, die mitziehen sollen, seien es Mitarbeiter oder Dienstleister. Nach unserer Überzeugung ein Irrsinn!

Beispiel: Ein Bereichsleiter in einem Technologiekonzern hatte – getrieben von Vorgaben und einer strikten Ergebnisverantwortung – seinen Bereich mit Unmengen von Richtlinien überzogen, um die geforderte Bearbeitungsqualität zu erreichen. Bei jedem Fehler und jeder Ungenauigkeit „vervollkommnete“ er sein Steuerungs- und Kontrollsystem. Leider verschlechterte sich dennoch die Bereichsperformance permanent, was zu massiven Konflikten innerhalb und außerhalb des Bereiches führte. Erst eine Neuorientierung von Bereichsleiter und Mitarbeitern anhand des gemeinsamen Anliegens, einen „klasse Job“ zu machen statt kleinteilige Vorgaben zu erfüllen, führte zum Turnaround der Leistungsfähigkeit. Dazu mussten die bisherigen tiefsitzenden Sichtweisen umgestülpt und eine Delegierung von Verantwortung auf die Mitarbeiter riskiert werden, was aber auch als grosse Befreiung und Erleichterung empfunden wurde und die allseitige Zufriedenheit massiv verbesserte.

 
Natürlich arbeiten Führungskräfte deshalb auch längst mit anderen Ansätzen, je weiter oben desto mehr. Allerdings stehen nur wenige bisher öffentlich dazu, nennen es dann oft eher Erfahrung oder bestenfalls Bauchgefühl. Dabei geht es um gute Führung aus der gesamten Persönlichkeit heraus und nicht mit um Tipps und Tricks aus dem letzten Seminar. Leader sind nicht Antreiber und Überwacher einer Leistungsbürokratie, sondern Unternehmer eines Anliegens, das sie mit anderen Menschen teilen, ihren Mitarbeitern und ihren Kunden.

 
Anliegenorientierte Führung kann das Spannungsverhältnis zwischen Offenheit und Ressourcenknappheit einerseits und andererseits Renditeerwartungen und Wettbewerbsdruck nicht grundlegend auflösen. Aber sie kann helfen, in diesem Spannungsfeld souveräner zu navigieren. Kann andere Wege ins Blickfeld rücken, wenn der bisher eingeschlagene in einer Sackgasse zu enden droht, kann das Anliegen wieder in den Fokus bringen, wenn die Partikularinteressen der Beteiligten drohen, jedes Vorankommen zum Stillstand zu bringen. Und ganz wichtig: gelebte anliegenorientierte Führung wirkt über die Vorbildfunktion und die Art der Kommunikation in die ganze Organisation und macht dort flächendeckendes anliegenorientiertes Handeln möglich.