Veränderung

Unter Veränderungsmanagement oder Change wird – in Abgrenzung zur Organisationsentwicklung – üblicherweise der Teil der Veränderungsarbeit erfasst, der sich mit dem relativ kurzfristigen Wandel befasst. In der Praxis ist Change vom Ausnahmefall zum Alltag geworden. Das ist auch zum Teil nachvollziehbar, gibt es doch immer wieder und zunehmend überraschende Ereignisse, die schnelle Antworten notwendig machen, die mit der bisherigen Organisation nicht zu meistern sind. Schließlich ist die (Wirtschafts-)Welt ein außerordentlich offener Prozess.

Ein guter Teil der Change-Praxis in Unternehmen ist aber schlechter Führung und schlechter Entwicklungsarbeit geschuldet. Viele Changes sind überflüssig und dienen lediglich dazu, der Organisation den eigenen Stempel aufzudrücken, nachdem ein Führungswechsel stattgefunden hat. Auch das kann sinnvoll sein, etwa um alte Loyalitäten und Gewohnheiten zu brechen, kann aber nicht den häufig zu beobachtenden Change-Zickzack rechtfertigen. Oft dient ein Change auch bloß dazu, die Organisation den alten Führungsgewohnheiten des neuen Chefs anzupassen.

Viel klassischer Change ist aber auch nur hektische Reaktion auf schlechte Vorbereitung. Wenn eine Organisation weitestgehend in geschlossenen Prozessen organisiert ist, weil sie so von oben am leichtesten zu kontrollieren und – angeblich – zu steuern ist, dann kann sie auf das Unvorhersehbare gar nicht vorbereitet sein. Ist die Organisation aber von vornherein auf offene Prozesse vorbereitet und deshalb so aufgestellt, dass jeder von seinem Platz aus das gemeinsame Anliegen kennt und Unvorhersehbares auffangen kann, braucht es dafür keinen Change. Und auch der ohnehin zweifelhafte Glauben, man müsse Organisationen schon deshalb permanentem Change unterziehen, weil sie sonst eingefahren werden und „Fett ansetzen“, trifft auf von vornherein flexibel aufgebaute Organisationen kaum zu.

Beispiel: Der Geschäftsführer eines gemeinnütziges Verbandes setzte einen umfänglichen zielorientierten Changeprozess auf, der nach kürzester Zeit in eine Sackgasse geriet. Insbesondere der ehrenamtliche Vorstand blockierte, weil den Zielen wichtige Errungenschaften der Organisation, wie etwa eigene Gestaltungsräume der Mitarbeiter, geopfert würden. Ein gemeinsamer Veränderungsweg konnte erst einvernehmlich erarbeitet werden, nachdem sich beide Seiten auf das gemeinsame Anliegen – Realisierung des gemeinnützigen Zwecks mit moderneren Mitteln – ausgerichtet hatten. Dabei wurde klar, dass Zielvorgaben die Organisation in ihrer dringend benötigten Flexibilität stark einschränken und falsche Anreize setzen würde, also anliegenorientiertes Vorgehen besser zum Veränderungswunsch passte. Man vereinbarte, dass jeder die Veränderung „Schritt-für-Schritt“ so umsetzt, dass die Schritte stimmig zum Anliegen sind. Regelmässig wurde gemeinsam eine Standortbestimmung entlang des Anliegens vorgenommen und ggf. neu kalibriert. Diese Vorgehensweise wurde von allen aktiv unterstützt und führte in kurzer Zeit dazu, dass die gewünschte Veränderung tief in der Organisation verankert werden konnte.

Anliegenorientierte Veränderungsarbeit geht auch in den Fällen, in denen schnelles Handeln erforderlich ist, über das klassische „wie kriege ich die Organisation von A nach B?“ hinaus. Anliegenorientierter Change definiert keine Zielvorgabe B, die allen Change nach sich zieht (und oftmals nachher auch nicht passt), sondern versucht, den nächsten stimmigen Schritt zu finden. Er sieht deshalb ein neues Hindernis oder Ereignis nicht per se als abzuwehrende Störung des Bestehenden, sondern als eine neue Kraft im Feld, die neben allen anderen Kräften ihren Einfluss auf den nächsten stimmigen Schritt hat. Selbst im Krisenfall nimmt sich anliegenorientierter Change die Zeit, möglichst alle Kräfte in die Neuausrichtung mitzunehmen oder zumindest mitzudenken, denn was nützt es noch schneller zu sein, dann aber kraftlos zu reagieren, weil ein Großteil der Kräfte die Handlung nicht mitträgt.